Demokratiaa yliopistoihin

Yliopistot ovat paikkoja, joissa ”kolmasosa vuodesta haetaan rahaa, toinen kolmasosa arvioidaan, ansaitsevatko muut rahaa ja viimeinen kolmannes jännitetään, saako itse rahaa – ja lopulta onnitellaan kateellisina heitä, jotka saivat.” Lainaus on yksi puhutteleva kohta Hanna Kuuse­lan teoksessa Syytös (Vastapaino, 2024).

Kirja on saanut syksyn aikana runsaasti myönteistä huomiota.

Kuuselan teos kuvaa yliopistotyön arkea yliopiston sisäiseen päätöksentekoon aktiivisesti osallistuvan tutkijan näkökulmasta. Teos on sivistyksen ja demokratian puolustuspuheenvuoro, näinä aikoina poikkeuksellinen ja idealistisenakin arvokas.

Mutta mitä demokratia yliopistoissa tarkoittaa?

Suomalaisten yliopistojen hallintomalli muotoutui 1970-luvulla. Silloin syntyi kolmikantaiseen edustukseen perustuva malli, jossa professorit, muu yliopistohenkilöstö ja opiskelijat käyttävät valtaa yhdessä. Yliopistojen monijäseniset toimielimet eli kollegiot tai konsistorit ja tiedekuntaneuvostot tai niitä vastaavat toimielimet perustuvat edelleen kolmikantamalliin.

Yliopistolain mukaan yliopistojen ylin toimielin on hallitus. Vuoden 2010 yliopistouudistuksen jälkeen korkeintaan 60 prosenttia hallituksen jäsenistä valitaan kolmikantaisesti yliopistoyhteisön sisältä.

Poikkeuksena ovat kaksi säätiöyliopistoa, Aalto-yliopisto ja Tampereen yliopisto. Niiden hallituksiin ei lain mukaan ole pakko nimittää yhtään yliopiston työntekijää tai opiskelijaa. Tämän on väitetty romuttavan yliopistojen autono­miaa ja demokratiaa.

Useimmiten keskustelussa on keskitytty siihen, miten päätösvaltaa jaetaan. Kuka päättää esimerkiks­i talous­arviosta tai rekrytoinneista? Joissakin yliopistoissa rehtori esimerkiksi nimittää vararehtorit, toisissa taas hallitus. Osassa tiedekuntaneuvosto valitsee dekaanit, toisissa taas hallitus rehtorin esityksestä.

Muodollinen päätösvallan käyttö on tietysti tärkeä osa minkä tahansa organisaation toiminnan järjestämistä. Onkin ymmärrettävää, että demokratiakeskustelussa päähuomio on ollut muodollisessa päätöksen­teossa. Sen ohella yliopistojen arjessa on olennaista myös se, miten turvataan koko yhteisön osallisuus ja mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä.

Työhyvinvoinnin parantaminen edellyttää avoimuutta jo asioiden varhaisessa valmisteluvaiheessa. Koko yhteisön osallisuuden mahdollistavan keskustelun kautta voidaan tehdä kestäviä ja laajan hyväksyttävyyden saavia päätöksiä esimerkiksi kampusten kehittämisestä.

Kun yliopistoissa työskentelevien tutkijoiden luonteva yhteisö on yleensä oma oppiaine tai tutkimusryhmä, akateemisen johtamisen tärkeä kehittämiskohde on lähijohtajatyö. Henkilöstöjohtaminen on perinteisesti ollut alikehittynyt osa yliopistojen johtamista. Siihen panostaminen on tärkeä hyvinvointiteko.

Yliopistojen toimintaan kohdistuu aiempaa enemmän odotuksia välittömistä hyödyistä ja tuloksista. Täydentävän rahoituksen hakemisesta on tullut yhä keskeisempi osa professoreiden työtä. Yliopiston sisäistä valtaa ja vastuita säätämällä nämä asiantilat eivät muuksi muutu. Avoimemman ja osallistavamman akateemisen johtamisen kehittämiselle on juuri nyt erityinen tilaus. Keskustelu yliopistodemokratiasta voi osaltaan tätä edistää.