Ylen kotimaan hankinnan synty

Muutama vuosi sitten Yleisradion työntekijä antoi eläkkeelle siirtyessään minulle muutaman asiakirjan. Ne olivat alun perin olleet TV1:n ohjelmajohtajan Astrid Gartzin hallussa, ja hän oli luovuttanut ne kyseiselle henkilölle. Evästys oli ollut: ”Pidä sinä nämä tallessa”.

Jostain syystä Gartz oli halunnut paperien pysyvän tallessa. Minä olin ketjun uusi luottohenkilö.

Paperit liittyvät ajanjaksoon 1997–2000 ja silloin TV1:ssä käyttöön otettuun tilausjärjestelmään. Kanava alkoi hankkia systemaattisesti ohjelmia ja sisältöjä yhtiön ulkopuolisilta tuotanto­yhtiöiltä. Alkoi se, mitä on totuttu kutsumaan ulkoistamiseksi.

Tätä ennen kansainvälisessä ja kotimaisessa televisiomaailmassa oli tapahtunut asioita, jotka muuttivat totutun toiminnan luonteen. Jotta voidaan ymmärtää Ylen 1997 alkaneita ratkaisuja, pitää mennä vielä kauemmas ja tarkastella aikakautta, jonka voi sanoa olleen broadcasting-television kulta-aikaa Suomessa.

Oman inhouse-tuotannon kilpailuttaminen muualta ostettua sisältöä vastaan oli valtava muutos. Ylen työntekijät olivat oppineet monopoliyhtiön rooliin. Työpaikka oli varma ja oltiin myös varmoja siitä, että sisältö oli parasta mahdollista eikä muualla osattu tehdä vastaavaa.

Yleisradiotoiminnassa oli menetelty Euroopassa pitkään niin, että yhtiöt tuottivat itse kaiken sisällön ja jakelivat sen sitten yleisölle. Hallitukset pitivät radiota ja televisiota vahvoina mielipiteenmuokkaajina ja kontrolloivat niiden sisältöä.

Poikkeuksia olivat Espanja ja Portugali, joissa oli vahvaa kaupallista radio- ja televisiotoimintaa. Television puolella oli kolme poikkeusta lisää: Iso-Britannia, Luxemburg ja Suomi. Britanniassa julkisen palvelun BBC:n rinnalle syntyivät kaupalliset alueelliset yhtiöt. Suomessa tv-toiminta nähtiin 1950-luvulla mahdottomaksi toteuttaa pelkin valtion varoin. Syntyi Oy Mainos-TV-Reklam Ab, jonka omistivat mainostoimistot, elokuvayhtiöt ja kaupan keskusliikkeet. Yhtiö toimi kuitenkin Yleisradion toimiluvalla ja sen kanavilla, joten toiminta oli rajattua ja kontrolloitua. Sen maksamat maksut olivat Yleisradiolle elintärkeät.

Koska tv-signaali kykeni etenemään vain joitakin kymmeniä kilometrejä, lähetykset olivat raja-alueita lukuun ottamatta kansallisia eikä ulkomaista kilpailua tarvinnut pelätä. Tämä muuttui 1980-luvulle tultaessa.Signaali voitiin lähettää satelliitin avulla, ottaa vastaan lautasantenneilla ja jakaa kaapeliverkossa, jossa voitiin lähettää kymmeniä kanavia. Yleensä kanavia oli ollut Euroopassa vain kaksi tai kolme kussakin maassa.

Osa katsojista oli valmis maksamaan uusista palveluista ja sisällöistä. Etenkin urheilu ja elokuvat kiinnostivat. Valtiolliseen monopoliin perustunut tv-toiminta alkoi murtua, ja tilalle tunki koko läntisen Euroopan laajuinen markkina. Kehitys aiheutti huolta niin Yleisradiossa kuin Mainos-TV:ssäkin. 1980-luvun puolivälissä vanhat ”pakkoavioliiton” osapuolet yhdistivät voimansa torjuakseen ulkomailta tulevan kilpailun ja kotimaisen sanomalehtien tv-kanavahankkeen.

Vastaus oli uusi yhdessä perustettu televisiokanava, Kolmonen. Mukaan saatiin vielä kolmas osapuoli, teknologiayhtiö Nokia. Kanavan historian kirjoittaneen Heikki Hellmanin mukaan Nokia pyrki valmistamaan maksupäätteitä pay per view -katsomiseen. Toisaalta Nokiassa oli vallalla vahva markkinahenki ja halu laajentaa tv-toiminnan kaupallista pohjaa. Lopulta maksu-tv ei toteutunut Kolmosen toiminnassa.

Kanavan tuli kiinnostaa suurta yleisöä, jotta ulkomaisen kilpailun torjuntatehtävä olisi onnistunut ja mainosrahaa olisi tullut riittävästi. Urheilu, elokuvat ja erilainen viihde olisivat painottuneet ohjelmistossa. Tämä herätti kulttuuripiireissä närää, ja Ylen roolia ihmeteltiin. Sanomalehtimiesliiton edustaja epäili, että Kolmosesta tulisi ”pelkkä välityskanava, jonka työllisyys- ja kulttuuripoliittiset tavoitteet jäisivät saavuttamatta”.

Kolmonen loi kuitenkin pohjan Suomessa modernille televisiolle. Kanavan lähetyskaaviopohjaiseen ohjelmistosuunnitteluun liittyi yleisön toiveiden tutkiminen ja niihin vastaaminen. Lähetyskaavio tarkoittaa, että viikon ohjelmisto sijoitetaan niin, että joka päivä samaan aikaan tulee samantyyppistä ohjelmaa. Katsojien ajankäyttö pyritään ottamaan huomioon ja näin helpottamaan esimerkiksi lapsiperheiden katselua.

Pitkän uran MTV:ssä ohjelmajohtajana tehnyt Tauno Äijälä kertoi haastattelussa aloittaneensa MTV:n oman kanavan kaavion luonnostelun jo 1983, kun kanava oli saanut omat uutisensa. Nyt sille ajattelulle tuli käyttöä, hieman eri yhteydessä. Kolmosen toimitusjohtajaksi tuli oikeustieteen kandidaatti Heikki Lehmusto Insinöörilehdistä. Hän valitsi johtoryhmäänsä Yleisradiosta kokeneen Heikki Seppälän, joka oli ollut mukana jo Tesvisiossa sekä ohjannut paljon viihdettä ja urheilua. Seppälä aloitti Kolmosella keväällä 1987.

”Kaavio ei ollut minua odottamassa, niinpä se oli yksi tärkeimmistä töistä, mitä lähdin tekemään. Fläppitauluihin sitä väännettiin, ja tussia kului. Myöhemmin, kun saimme Macintoshin tieto­koneet, tein ohjelmakaaviosta myös budjettiseurannan keskeisen työvälineen.”

Urheiluohjelmat olivat yksi erottumisen keino. Eri lajeja sisältäneiden makasiiniohjelmien jälkeen katsojilta kysyttiin, millaista urheilua he haluaisivat nähdä. Asiakasnäkökulma oli alusta asti vahvasti mukana.

Kolmostelevisio oli Mainos-TV:lle koekentt­ä, jolla valmistauduttiin omaan kanavaan. Kun se sitten saatiin, yhtiöstä oli tullut iskukykyinen Yleisradion kilpailija, joka pakotti Ylen muuttumaan. Kolmonen oli edelläkävijä tärkeällä tavalla: se osti ison osan ohjelmistosta itsenäisiltä tuotantoyhtiöiltä. Tässäkin malli tuli maailmalta. Julkisen palvelun television mallimaassa Britanniassa oli perustettu kokonaan uusi kanava ja yhtiö Channel Four. Se rahoitti toimintaansa mainoksin, mutta oli julkisen palvelun periaatteella ja yhteiskunnan omistuksessa toiminut yhtiö. Ohjelmisto oli kulttuuripainotteinen. Channel Four pyrki ketteryyteen ostamalla ohjelmansa ulkopuolisilta yhtiöiltä. Henkilöstön määrä pysyi pienenä, mikä sopi hyvin pääministeri Margaret Thatcherin sääntelyn purkamispolitiikkaan.

Itsenäisten tuotantoyhtiöiden nähtiin tuovan uusia ideoita ja toimintatapoja sisältöjen tekemiseen. Kehitys levisi nopeasti muihinkin maihin. Länsi-Saksassa suuren elokuvakirjaston oikeudet hankkinut mediamoguli Leo Kirch perusti satelliittivälitteisen Sat 1 -kanavan. Nopeasti tuli muitakin kaupallisia toimijoita, jotka ostivat ohjelmansa independent-markkinoilta.

Kansainvälinen kehitys huomattiin Suomessa. Kolmostelevision toimilupaan kirjattiin, että 20 prosenttia kanavan ohjelmistosta on oltava suomalaista alkuperää ja jatkossa osuuden olisi noustava 35–40 prosenttiin. Tällä pyrittiin rauhoittamaan epäilevää kulttuurikenttää.

Toinen linjaus oli, että uuden kanavan oli käytettävä vuosittain 25 miljoonaa markkaa ostoihin Ylen ja Mainos-TV:n ulkopuolisilta tuotantoyhtiöi­ltä. Suomeen pyrittiin kehittämään uutta sisällöntuotannon yrityskantaa.

Kolmosen aika voidaan jakaa kahteen jaksoon: harjoittelu- ja lanseerausvaiheeseen 1986–1990 ja Mainos-TV:n tytäryhtiövaiheeseen 1990–1993. Lanseerausvaihe oli aikamoista hakemista. Kanavaa varten piti rakentaa uusi lähetinverkko. Se vei aikaa, ja kanava aloittikin lähetyksensä vain suurimmissa kaupungeissa. Maksu-tv:stä ei tullut mitään, ja mainostulot oli arvioitu liian korkeiksi. Uusi kanava oli rahoituskriisissä alusta alkaen.

Vaikeuksien lopputulos oli kanavanjakosopimus, jonka Yleisradion hallintoneuvosto hyväksyi. Kolmostelevisiosta tuli Mainos-TV:n tytäryhtiö. Yle pysyi mukana vähemmistöomistajana. Nokia putosi tässä vaiheessa kokonaan pois.

Tytäryhtiön asiat alkoivat luistaa paremmin. Ohjelmistopuolella saatiin uusia avauksia, joista osa menestyi erittäin hyvin. Kolmas lähetin­verkk­o oli tehnyt alueellisen mainonnan mahdolliseksi, mikä lisäsi mainosmyyntiä. Uuteen sopimukseen oli kirjattu, että Mainos-TV saa oman toimiluvan vuoden 1993 alusta. Kolmosen taru päättyi, mutta se oli onnistunut kansainvälisen kilpailun torjunnan tehtävässään. Yle ja MTV hallitsivat kenttää suvereenisti, ja vasta 2010-luvun internetpohjainen televisio toi 1980-luvulla aavistellut vaikeudet Suomeen.

Yleisradion kannalta asiat alkoivat kuitenkin näyttää nopeasti synkiltä.

Kolmostelevisio toi Suomeen lukuisia uusia televisio-ohjelmiston genrejä. Tietokilpailu Kolmos­visa oli yksi alkuaikojen menestyksistä. Ohjelmaa kierrettiin nauhoittamassa maakunnissa yleisön edessä. Oma lukunsa oli supersuosituksi tullut VipVisionin tuottama poliittinen satiiri Hyvät herrat.

Sekä sarjan että visailujen teossa otettiin käyttöön ”prosessiteollisuuden tehokkuus”, Heikki Lehmusto sanoo. Tuotantokustannukset olivat pienemmät kuin mihin Yleisradiossa ja Mainos-TV:ssä oli totuttu.

Yle varautui kovenevaan kotimaiseen kilpailuun. Yhtiö katsoi, että uutis- ja ajankohtaistoiminta olivat sen vahvuuksia. Vuoden 1993 alusta lanseerattiin uusi kokonaisuus Uutistunti, johon sisällytettiin TV1:n uutiset ja niitä seuranneet A-stu­dion ohjelmat tunnin paketiksi. Alkamisaik­a siirrettiin puoli yhdeksästä kahdeksaan, mitä Yle kutsui ”eurooppalaiseksi uutisajaksi”.

Uudistus oli paha epäonnistuminen, ja katsojat kaikkosivat. Kahden kuukauden jälkeen yhtiö ilmoitti, että ”uutiset palaavat kotiin”, alkamaan kello 20.30. Lähetysaika ei ollut Uutistunnin ainoa ongelma. Sisältöä moitittiin sekavaksi ja uusi lavastus näytti halvalta. Yhtiössä ja sen hallinnossa alkoi syyllisten etsintä ja koko organisaation uudistaminen, jota Martti Soramäki on kuvannut hyvin kirjassaan Sensuurista sananvapauteen: Yleisradio 1926–2022.

Syyllisten haussa löydettiin kaksi vahvaa ehdokasta. Reino Paasilinna, pääjohtaja, joka oli paikalla sosiaalidemokraattien mandaatilla, sekä kokoomustaustainen TV1:n johtaja Aarno Kaila. Pääjohtajalla ei ollut valtaa sisältöihin. Paasi­linna olisi kuitenkin kovasti halunnut puuttua sisältöihin ja yritti kiertää rajoitusta erityisillä ”projekteilla”. Lopulta Paasilinnalla ei ollut edes kaikkien­ sosiaalidemokraattien kannatusta, ja hän sai lähteä. Samalla Kailakin lähti.

Paasilinnaa seurasi Arne Wessberg, nyt toimitusjohtajan tittelillä. Hänkin oli sosiaalidemokraatti, mutta ennen kaikkea journalismin ja sisällön ammattilainen. Wessbergin myötä alkoi Ylen muokkaaminen kilpailukykyisemmäksi. Toimitusjohtaja sai valita kanavien johtajat ja otti heidät yhtiön hallitukseen. Kanavien johtajat, ohjelmajohtajiksi kutsutut, saivat hekin paljon valtaa ja vastuuta henkilöstöstä, ohjelmistosta ja nyt myös yleisösuhteesta.

Uuden yleisölähtöisen toiminnan vastakohta oli ollut tekijälähtöinen toiminta. Toimittajat ja ohjaajat olivat miettineet keskenään tärkeitä aiheita ja ohjelmien näkökulmia. Tekijät halusivat edistää asioita, joihin he uskoivat, eikä suuren yleisön näkökulma juuri kiinnostanut.

Airi Vilhunen tuli vuonna 1983 Ylen opetusohjelmien toimittajaksi ja törmäsi talon tekijälähtöiseen kulttuuriin.

”Mä tulin kustannusyhtiöstä, joka toimitti oppikirjoja. Ensinnäkin oli olemassa opetussuunnitelmat ja sit katsottiin minkä ikäisiä olivat ne, jotka sitä oppikirjaa lukivat. Eli se asiak- kuusajattelu oli itsestään selvää. Ja sit mä tulin Yleisradioon, koulutelevisioon, ja mä törmään teki­jöihin. Yksi halusi tehdä Kuubassa ohjelmia, ja toista kiinnosti taas joku muu asia.”

Aiemmin ei ollut varsinaisesti edes nähty sellaista asiaa kuin yleisösuhde. Monopolitilanteessa ei ollut kilpailua. Asiakkaista ei tarvinnut välittää, kunnes he alkoivat liukua suurin määrin MTV:n puolelle.

Kun sisältöjen tekijät toimituksissa olivat aikaisemmin ideoineet ja tarjonneet kanaville sisällön yhteisten keskustelujen pohjalta, nyt kanava sai linjata ja päättää, mitä se esittää. TV1:n johtoon nousi 1994 A-studion päällikkö, tarmokas ja määrätietoinen Astrid Gartz. Kolmosella merkittävissä tehtävissä olleet Heikki Lehmusto, Heikki Seppälä ja Kari Kyrönseppä siirtyivät kaikki Yleen. Lehmustosta tuli television toimiala­johtaja, S­eppälästä kanavien toiminnan koordinoinnista vastannut ohjelmistojohtaja ja Kyrönsepästä TV1:n ohjelmasuunnittelupäällikkö. Kolmikon kokemus uudenlaisesta tv-kanavan johtamisesta ja operoimisesta tuli Ylen käyttöön. Seppälän tehtävä oli muuttaa kanavia ja aloittaa päällekkäisten toimintojen purkaminen eli kanavaprofilointi. Kyrönseppä toi Ylelle lähetyskaavioajattelua.

MTV:n Tauno Äijälän mukaan Kolmosella käyttöön otettu kaaviojärjestelmä oli myös Ylen johdon tiedossa jo 1980-luvun lopulla, mutta siitä ei innostuttu silloin, ehkä ruotsinkieliseen ohjelmistoon ja esimerkiksi opetusohjelmiin liittyneiden ristikkäisten intressien takia.

Joulukuussa 1997 TV1 kirjasi pöytäkirjaan, että yhtiössä oli aloittanut kaksi tilaajaa tällä työn nimikkeellä. He olivat Riitta Pihlajamäki ja Kari Kyrön­seppä. Pihlajamäen vastuulla oli asiagenre tai fakta. Kyrönsepän tontti oli viihde ja draama.

Pöytäkirja on lyhyt ja koruton, mutta päätös oli merkittävä ja kauaskantoinen. Yleisradio siirtyi aikaan, jossa ohjelmia alettiin systemaattisesti hankkia talon ulkopuolisilta riippumattomilta yhtiöiltä. Oma tuotanto asetettiin kilpailuasemaan.

Tunnelmat talossa olivat paikoin kiihkeät. Riitta Pihlajamäen mukaan tilaajia kutsuttiin ”lahta­reiksi”. Hän viittaa tilaisuuteen, johon toimitusten väkeä oli kutsuttu koolle ja uudet tilaajat kertomaan, mitä nyt tapahtuu. ”Emme me, Kari Kyrönseppä enkä minä, eikä sen paremmin vastustajatkaan tienneet, mitä on tulossa.”

Uudistuksen tarve oli kuitenkin selkeä. Kyrönseppä kertoo, ettei talon draamatuotanto ollut ajan tasalla. ”Enhän mä voinut sitä oikein kenellekään ääneen sanoa, mutta talon ulkopuolella osoitettiin ajan teemoja, sisältöjä ja ilmaisua kohtaan selkeästi vahvempaa kiinnostusta ja osaamista.”

Yleisradion henkilöstö ei ollut lukenut ajan merkkejä riittävästi vaan luotti siihen, että kaikki jatkuu kuten ennenkin. Toisaalta tilaajillakaan ei ollut tarkkaa käsitystä uudesta tehtävästä. Muutoksesta ei kerrottu henkilöstölle kunnolla.

”Näin jälkikäteen ajatellen se olisi pitänyt valmistella paljon paremmin”, Pihlajamäki sanoo. Hän kertoo kokeneensa, että hänet heitettiin kylmään veteen ja katsottiin, pysyykö hän pinnalla. Päämäärä oli kuitenkin kirkas: tehdä jotakin ajassaan tärkeää, merkityksellistä, budjetäärisesti hallitumpaa ja ennustettavampaa.

TV1 otti mallia Tanskan Danmarks radiosta, minkä Gartz vahvisti Helsingin Sanomien haastattelussa 9.12.1997. Piti varautua siihen, että Yleisradiosta jäisi lähitulevaisuudessa paljon tekijöitä eläkkeelle ja katsoa, mitkä asiat on jatkossa syytä tehdä talon sisällä ja mitkä ostaa ulkopuolelta.

Arne Wessberg kertoo, että näköpiirissä ollut digi-televisio toi sekin painetta. Uusia kanavia oli tulossa useita ja kanavakohtaisista toimituksista oli luovuttava. Ohjelmien ostaminen talon ulkopuolelta ei ollut aivan uusi asia. Kuitenkin ennen vuotta 1998 Yleisradiossa vallinnut hankintakulttuuri näyttää nyt katsottuna epämääräiseltä. Eri kanavat ja toimitukset toimivat ilman yhteistä ohjeistusta. Yleisin malli oli yhteistuotanto, jossa käsikirjoitus ja esiintyjät ostettiin ulkopuolelta ja toteutuksen teki Ylen tuotanto, yleensä studiossa.

Suosittu Iltalypsy on mielenkiintoinen esimerkki. Yleisradiossa tuolloin vaikuttanut tuottaja Liis­a Akimof hankki sarjalle osin Ylen ulkopuolelta käsikirjoittajia ja näyttelijöitä, joiden palk­kiot maksettiin Akimofin vetämän Mediakomppania-projektin kautta. Myöhemmin ohjelma siirtyi sellaisenaan Akimofin osittain omistamalle Production Houselle.

A-studion toimittaja Kari Tervo sai 1994 kutsun kanavajohtaja Gartzin puheille. ”Siellä istuivat Astrid, Armi Kyynäräinen (uusi A-studion päällikkö) ja Ilkka Koskimies (ohjelmistopäällikkö). Koskimies otti esiin paperin ja näytti, että näin. Kato tohon. Siinä maanantain kohdalla kello 20.00 Kari Tervoa. Mä sanoin, että mitä?”

Näin syntyi ajankohtaisohjelma K-Tervo, jota esitettiin kolmena iltana viikossa, yhtiön omana tuotantona. 1997 Tervo, Jukka Heinonen ja ohjelmassa taustatoimittajana toiminut Heikki Hiilamo perustivat Tarinatalo-yhtiön. Gartz alkoi tilata K-Tervoa uudelta tuotantoyhtiöltä, jolloin Tervo ja Hiilamo jättivät Yleisradion.

Tämä oli hyvin poikkeuksellista, koska uutis- ja ajankohtaisohjelmat Yleisradio on tehnyt yleensä itse. Nyt poikettiin uutisjournalismin omassa talossa tekemisen periaatteesta.

Tarinatalo tuotti Yleisradiolle myös 13 kautta suosittua Antiikkia antiikkia -sarjaa.

”Me käveltiin Kesäkatua (käytävä Yleisradion silloisessa pääkonttorissa) pitkin ja Astrid sanoi, että kuule, mä oon tarjonnut yhtä ohjelmaideaa kahdelle eri toimitukselle Ylessä. Ja ne ei tee sitä, ne ei halua tehdä sitä”, Tervo muistelee. ”Antiques Road Show. Mä tiesin sen ohjelman. Sanoin tottakai. Viikon kuluttua soitin Wenzel Hagelstamille ja loppu onkin historiaa.”

On arveltu, että juuri tämä Yleisradion toimitusten nuiva suhtautuminen johtajan ideaan sai Gartzin vakuuttuneeksi siitä, että ohjelmia pitää alkaa ostaa järjestelmällisesti talon ulkopuolelta. Tilaajajärjestelmään siirtymisessä oli myös se yksinkertainen syy, että johtajien aika ei millään riittänyt kaikkeen. Kaikki ulkopuoliset ohjelmaehdotukset tulivat Gartzin pöydälle, ja hän jakoi niitä sitten eteenpäin viihteen päällikölle Helena Kokolle ja opetusohjelmien päällikölle Ulla Martikainen-Florathille. Tähän piti saada järjestystä.

Kolmostelevision aloittaessa independent-tuotantoyhtiöt olivat elokuva- tai mainoselokuva­yrityksiä, joiden perustajat olivat Timo T.A. Mikkosen ja Spede Pasasen kaltaisia alan konkareita. Heikki Seppälä muistelee, miten yrityksille videoita tehneet yhtiöt kohtasivat kustannushaasteen: ”Mainospaloista ja yritysohjelmista oli saanut laskuttaa aika paljon, Kolmosen tv-ohjelmista ei. Tilanne vaati tehoja ja uusia osaamisia tuotanto­prosesseissa.”

Kolmosen 1990-luvun kaudella tilanne oli jo muuttunut. Oli syntynyt uusia osaajia. VipVision tuotti suurmenestyksen Hyvät herrat. Saku Tuomisen ja Juha Tynkkysen Broadcasters aloitti 1990 ja loi nopeasti vahvan ohjelmakatalogin.

Yleisradiossa vaikuttanut Liisa Akimof perusti Harri Saukkomaan kanssa Production Housen ja Tervo ja Hiilamo Tarinatalon. Yle kannusti toimittajiaan yrittäjyyteen varsin avokätisesti. Työntekijä sai lähteä yhtiöstä kahdeksi vuodeksi kokeilemaan siipiään yrittäjänä ja jos se ei onnistunut, hänet otettiin takaisin entisin ehdoin. ”Siihenkin liittyi saakelinmoisia ongelmia”, Arne Wessberg muistelee.

”Että miten suhtaudumme henkilöön, joka lähtee, jollei ole muita asiakkaita kuin Yle. Ettei se ole peiteltyä palkanmaksua.”

Vaara oli todellinen. Tervo ja Akimof muistavat, että Yleisradiossa heidät tunnettiin hyvin ja tilauksia tuli, kun taas kaupallisissa yhtiöissä vanhoihin yleläisiin suhtauduttiin aluksi epäilevästi.

Pihlajamäki aloitti 1998 uutena tilaajana miltei tyhjästä. Tarjouksia alkoi kuitenkin tulla ja tapaamisten ja keskustelujen kautta yhteinen sävel löytyä. Ensimmäisiä tilauksia hän teki muun muas­sa Filmiteollisuudelta (nykyisin Yellow Film & TV), Jarowskijlta, Ikoni ja Indeksiltä sekä Produc­tion Houselta. Kyrönseppä oli ollut sisällön ostaja jo Kolmosella ja tunsi markkinoita. Hänen aloit­taes­saan kotimaisia pitkiä elokuvia syntyi vuodessa vain kymmenkunta. Toteutuskelpoisia ideoita jäi tuottajille säästöön, ja niitä tultiin tarjoamaan Kyrönsepälle tv-draamoiksi.

Wessberg oli antanut Kyrönsepälle tehtävän nostaa TV1 taas lauantaiviihteen katsotuimmaksi kanavaksi. Draaman ykköspaikaksi tuli maanantai-iltaan Kotikatsomo. Sielläkin MTV oli vahvasti vastassa ulkomaisella elokuvalla.

Viihteen valinnoissa Kyrönsepällä oli ”kaks­i apuria ylitse muiden”, Production House ja Broadcasters, joka esitti hänelle ”aina kaikki parhaat ideat” alkaen Tanssii tähtien kanssa -ohjelmasta, johon Kyrönseppä ei tarttunut.

Talon omien tekijöiden ideat eivät Kyrön­sepän valinnoissa menestyneet, mikä aiheutti närää Ylen sisällä. Kun alettiin ostaa enemmän ulkoa eikä rahaa ollut enempää käytössä, jostain oli vähennettävä. Henkilöstöä tarvittiin vähemmän. Osin asia hoitui eläköitymisten kautta, muttei kokonaan.

Muutos ei ollut helppo MTV:ssäkään. Toimituksia myytiin ja yhdisteltiin. Tv-teatteri oli Tauno Äijälän mukaan ensimmäinen uhri. Se ajettiin alas, koska vakituisille näyttelijöille ei enää löytynyt rooleja ja työtä, vaikka erilaisia järjestelyjä tehtiin. ”Tämmöinen pysyvä yhteisö, joka on turvallinen työntekijän kannalta kyllä, niin se alkaa jossain kohtaa jähmettyä.”

Samankaltainen kehitys läpäisi koko luovan alan. Myös teattereissa ja oopperoissa yhä useam­piin teoksiin otettiin käsikirjoittajat, ohjaajat ja näyttelijät kuhunkin erikseen.

Vastauksena alkuhämmennykseen TV1 perusti pelisääntötyöryhmän, joka pyrki rakentamaan yhteistyötä toimitusten ja kanavan välille. Ensimmäinen kokoontuminen oli jo helmikuussa 1998.

Selvitettäviä asioita oli paljon. Miten yhtiön oma tuotanto jatkossa tilattaisiin? Kuka päättäisi, missä vaiheessa ja kenen esityksestä? Otettaisiinko huomioon se, että kaikille riittää töitä? Vaadittiin kunnon kirjallisia pelisääntöjä.

Alkuperäisessä tilausajatuksessa oli selvä järjestys: ensin kysytään talon omilta toimituksilta ja sitten katsotaan, miten paljon tarvitaan sisältöä talon ulkopuolelta. Oma tuotanto ei kuitenkaan ollut aina kilpailukykyistä. Hankinta yhtiön ulkopuolelta oli aikataulullisesti nopeaa ja joustavaa. Koko sisällön ostamiseen ”tiedosto käteen” -pe­riaat­teella käytettiin vain rahaa. Ylen in­house-tuotannoissa rahaa sai vain käyttömenoihin. Muu resurssi oli omat tekijät ja tuotantokoneisto, josta allokoitiin tuotannon välineitä tekijöille. Prosessi oli monimutkainen ja aikaavievä.

Studioiden ulkopuoliset tuotannot syntyivät usein lean production -mallilla, jossa tarvittaessa tehtiin pitkääkin päivää tuotannon ehdoilla ja pidettiin vapaat myöhemmin. Ylen työajat oli tarkkaan säädelty ja työvuorot tehty ainakin kolmeksi viikoksi eteenpäin, ja resurssit jaettiin byrokraattisesti isoina osuuksina muutaman kerran vuodessa. Malli sopi huonosti teostyyppisille sisällöille ja suosi pitkiä samankaltaisia studiopohjaisia ohjelmia. Ylellä voitiin vain unelmoida tavasta, jolla Hyvät herrat -satiiri tehtiin.

Ylen työntekijät perustivat tuotantoyhtiöitä osittain siksi, että he olivat kyllästyneet byrokratiaan. Tuottaja Liisa Akimof onnistui säästämään 5 000 euroa budjetistaan ja olisi halunnut ostaa sillä rahalla dokumentin Venäjältä.

”Mulle ilmoitettiin, ettei ne rahat ole minun hallinnassani vaan ne tullaan käyttämään ihan johonkin muuhun. Vanhemmat ihmiset sanoivat, että etkö tajua, se budjetti on ylitettävä joka vuosi. Tämä oli kau­hean turhauttavaa ja johti jopa siihen, että aina kun lähestyin Yleisradiota, mulla tuli rytmihäiriöitä.”

Yhtiön omaa tuotantoa alettiin organisoida uudelleen. Vanhat toimitukset nimettiin osaamiskeskuksiksi. Ne eivät enää saaneet tehdä vain yhdelle omalle kanavalle, TV1:lle tai TV2:lle. Osaamiskeskusten tuli olla tuotantoyhtiöitä Ylen sisällä, nimensä mukaisesti osaamisen valioita ja kilpailukykyisiä yksiköitä.

Tilanne ei kuitenkaan muuttunut iskulauseilla. Toiminta jatkui enemmän tai vähemmän samalla tavalla kuin ennenkin. Osaamiskeskusten perustaminen ei heti lopettanut vain yhdelle kana­valle tehtyjä ohjelmia. TV1:lle jäi useita ”kanavasidonnaisia” ohjelmia, joiden tuottamiseen perustettiin oma osaamiskeskus Ykköstoimitus. Se huolehti myös TV1:lle ostettujen yhtiön ulkopuolisten ohjelmien saattamisen esityskuntoon.

TV1 oli tässä huomattavasti aktiivisempi kuin Tampereen TV2. ”Tyypillistä on se, ettei Kakkonen koskaan hyväksynyt tätä tilausjärjestelmää”, Ismo Silvo sanoo. ”Siellä oli vähän samantyyppistä ajattelua, mutta ne ei suostuneet hyväksymään sitä, että se oli sama kuin Ykkösen vaan kutsuivat sitä tarjouslähtöiseksi. Toimitukset tarjosivat kanavalle, että mitä mihinkin kohtaan tulee.”

Ulkopuolisen voi olla vaikea ymmärtää, miten kaksi täyden palvelun kanavaa, TV1 ja TV2, kilpailivat sekä resursseista että katsojista. Mutta Tampereellakin oli ostettu ohjelmia yhtiön ulkopuolelta. Porkkana-ryhmän Kummeli oli valtava menestys, josta kannatti pitää kiinni.

Olli Haikka, silloisen Filmiteollisuuden toimitusjohtaja, muistelee, että Helsingissä ja Tampereella suhtauduttiin tilausjärjestelmän alkuvaiheessa tuotantoyhtiöihin eri tavalla. ”Helsingissä oli vihamielisyyttä. Tampereelle kun meni, niin siellä ne oli vaan jotenkin ystävällisempiä. Mitä Tampere jollain tavalla teki vähän paremmin, niin ne yhdisti aika lailla indiet.”

Kun uusi kanava Teema aloitti vuonna 2000, se omaksui heti tilausjärjestelmän. Tilaajina aloittivat Leena Pasanen ja Ulla Martikainen-Florath. Lopulta myös TV2 siirtyi tilausjärjestelmään. Asiaohjelmien päällikkö Ilkka Saari alkoi omien­ toimitusten johtamisen lisäksi ostaa ohjelmia ulkopuolelta. Kun työmäärä kävi liian suureksi, Saari siirtyi vain ostajaksi. Draaman ja viihteen tilaajaksi valittiin Olli Tola.

Saaren kaksoisrooli oli hankala, ja epäilyjä riitti puolin ja toisin. Talon ulkopuolella epäiltiin, että tuotantoyhtiöiden ideoita vuodettiin Ylen tekijöille. Kyräily jatkui jossain määrin koko 2000-luvun ensimmäisen vuosikymmenen.

Tuotantokenttä kasvoi ja monipuolistui, ja markkinoille tuli myös ulkomaisia yrittäjiä. Skandinaaviset yritykset perustivat toimistoja Suomeen tai jo täällä olleet elokuva-alan yritykset kuten Metronome ja Nordisk Film perustivat tv-tuotannon osastoja. MTV möi omat tuotantonsa ulkomaille, ja näin syntyivät Fremantle ja Jarowskij Finland.

Ylellä ja kaupallisilla yhtiöillä oli osin erilaista sisältöä, mikä vaikutti siihen, mitä tuotantoyhtiöiltä ostettiin. Draaman ja viihteen erot eivät o­lleet suuria, mutta asiaohjelmissa Yle oli yksityistä sektoria isompi ostaja. Production House ja Tarinatalo tekivät pääosin sisältöjä Yleisradiolle. Yhtiöiden perustajat olivat olleet merkittäviä osaajia jo Yleisradiossa ja siellä heidät tunnettiin ja heihin luotettiin. Kari Tervon mukaan Yle-tausta jarrutti Tarinatalon menestystä kaupallisella puolella. ”Se on se yleläisten yhtiö, sanottiin.”

”Sitten oli niitä, jotka suhtautuivat meihin (Ylen sisällä) ikään kuin maanpettureihin. Rahastajina, rosvoina”, Liisa Akimof sanoo. Ylen henkilöstössä eli pitkään ajatus, että tuotantoyhtiöille maksetaan sisällöistä aivan liikaa.

Tervo muistaa yhden Ylen työntekijän saaneen selville, mitä Antiikkia antiikkia -formaatin ohjelmasta Ruotsissa maksettiin. Suomessa melkein yhden nollan olisi voinut laittaa perään.

Vähitellen Ylen tilanne rauhoittui, ja kotimaan hankinta eli tilaaminen vakiintui normaaliksi sisällön hankintamuodoksi. 2000-luvun ensimmäisenä vuosikymmenenä sen kanssa opittiin elämään ja tuloksiakin tuli. TV1 nappasi lauantaiviihteen ykköspaikan takaisin, kuten toimitusjohtaja Wessberg toivoi. TV1:n kotimaisen draaman esitysikkuna Kotikatsomo menestyi sekin hyvin.

2000-luvun ensimmäisen vuosikymmenen päättyessä muutoksista oli tullut jo uusi normaali, ja Ylessä alkoivat uudet huolet. Kun Kolmosen aikana oli toivottu, että digi-tv:n kautta aletaan hoitaa pankkiasioita ja muita palveluita, kävikin juuri päinvastoin: tv siirtyi tietokoneeseen.

Suoratoisto tietoverkkojen kautta on luonut globaalin tv-markkinan, jossa kotimainen kilpailu kohtaa suoraan ulkomaiset toimijat, ei vain ulkomaisen sisällön. Erityisesti mainosrahoitteinen tv-toiminta on kärsinyt, kun mainostajat ovat siirtyneet amerikkalaisille alustoille. Broadcasting-television kulta-aika on ohi.

Ari Ylä-Anttila on valtiotieteiden maisteri ja journalisti. Hän työskenteli Yleisradiossa 1982–2023 toimittajana, toimituspäällikkönä ja tilaajana. Juttua varten on haastateltu neljäätoista alan henkilöä: Liisa Akimof, Olli Haikka, Timo-Erkki Heino, Leif Jakobsson, Kari Kyrönseppä, Heikki Lehmusto, Riitta Pihlajamäki, Tarja Pääkkönen, Heikki Seppälä, Ismo Silvo, Kari Tervo, Airi Vilhunen, Arne Wessberg ja Tauno Äijälä.

Teksti on julkaistu ensi kertaa Kanavassa 5/2024. Kanavan voit tilata täältä.