Nosturiyhtiö kasvattaa palveluitaan

Karri Kokko
Talous 21.11.2007 11:01

Toimitusjohtaja Pekka Lundmark sanoo, että asiakkaiden kunnossapidon ulkoistaminen on Konecranesin strategian ydin.

Pekka Lundmark
Konecranesin toimitusjohtaja Pekka Lundmark

Konecranesin englanninkielinen tunnuslause on ”Lifting Businesses”. Tunnuslause viittaa ensinnäkin yrityksen toimialaan, nostureihin ja nostamiseen. Toisaalta se ilmaisee yrityksen mission: auttaa asiakkaita parantamaan materiaalinkäsittelyn tuottavuutta.

”Emme nosta vain asiakkaan taakkoja vaan hänen koko liiketoimintaansa”, Lundmark sanoo.

Konecranesin tuotteiden menestys on luotu insinööritaidon varaan. ”Sitä pitää vaalia tulevaisuudessakin.”

”Mutta me haluamme toimittaa asiakkaalle kokonaisuuden. Siihen ei kuulu vain nosturi, vaan myös palvelu, joka pitää nosturin käytössä 24 tuntia vuorokaudessa.”

Palveluissa on Lundmarkin mukaan vielä paljon suurempi kasvumahdollisuus kuin tavaroiden myynnissä. Jo nyt Konecranesin huoltosopimukset kattavat 290 000 nosturia eri puolilla maailmaa.

Ulkoistamisen megatrendi

Konecranesin fyysisille tuotteille ja palveluille on Lundmarkin mukaan kysyntää siksi, että suuressa osassa maailman satamia ja tehtaita materiaalinkäsittely on verraten tehotonta. Suurelta osin se johtuu siitä, että kovassa rasituksessa laitteet eivät pysy kunnossa. Sitä paitsi kunnossapito on nykyisin usein reagoivaa eikä ennakoivaa.

Koko maailmassa nostureiden kunnossapitoon käytetään yli 10 miljardia euroa. Siitä yli 70 prosenttia Konecranesin ja sen kilpailijoiden asiakkaat käyttävät itse. Vain 30 prosenttia on siis ulkoistettu, vaikka satamat ja teollisuusyritykset kokevatkin, ettei nostureiden huolto kuulu niiden ydintoimintaan.

Juuri tähän markkinarakoon Konecranes iskee. Se tarjoaa nosturien käyttäjille mahdollisuuden ulkoistaa kunnossapitonsa.

”Pystymme laskemaan asiakkaiden kustannuksia, koska voimme käyttää huoltoteknikoitamme eri asiakkaiden luona.”

”Pystymme parantamaan heidän tuottavuuttaan, koska meillä on parhaat menetelmät ja työkalut, ja huollamme myös kilpailijoiden tekemiä nostureita.”

Lundmark painottaa, että hyvän kunnossapitopalvelun olennaisin vaikutus on seisokkien määrän lasku. ”Siitä asiakas saa kaikkein suurimman hyödyn.”

Kilpailu ammattilaisista

Yksin tänä vuonna Konecranesin henkilöstö on kasvanut noin 700 työntekijällä. Henkilökuntaa on jo yli 8 200. Lundmark arvioi, että kilpailu osaavasta henkilöstöstä kiristyy tulevaisuudessa. Osaajapula ei ole vain Länsi-Euroopan ongelma, vaan koko maailman.

”Henkilöstön kouluttaminen on tärkeää ja olemme panostaneet siihen paljon. Silti meillä on vielä paljon tekemistä.”

”Koko ajan etsimmme uusia tapoja panostaa lisää koulutukseen, motivointiin, esimiestyöskentelyyn.”

Osaamisen vahvistaminen on tärkeää myös henkilöstölle. Lundmarkin mukaan tämän seikan vahvistaa selvästi Konecranesin tuore maailmanlaajuinen henkilöstötutkimus.

”Kun henkilöstöltä kysytään, mitä se arvostaa työpaikassaan, mahdollisuus oppia uutta ja kehittää ammattitaitoa nousee yhä keskeisemmäksi.”

Lundmark viettää työmatkoilla pitkälti toista sataa päivää vuodessa. Kysymys ei ole vain asiakaskontaktien hoitamisesta vaan myös henkilöstön tapaamisesta.

”Työntekijät eri puolilla maailmaa haluavat tietää, että pääkonttori on kiinnostunut siitä, mitä he tekevät, ja että johdolla on myös näkemys siitä, mitä tapahtuu.”

”Joukkoja pitää johtaa edestä. Johdon on oltava kentällä eikä istuttava pääkonttorissa lukemassa raportteja.”

”Siksi haluamme, että johtajat ovat kentällä ihmisten kanssa – tarvittaessa kädet syvälläkin rasvassa.”

Brändi luodaan kentällä

Käsite ”brändi” liitetään useimmiten kulutustavaroihin, sellaisiin kuin Nokia ja Coca-Cola. Lundmarkin mukaan brändin peruslogiikka on kuitenkin sama myös sellaiselle raskaan teollisuuden yritykselle kuin Konecranes, joka toimii ”business to business” -markkinoilla eli myy tuotteitaan toisille yrityksille. Yritysasiakkaidenkin päätöksiä tekevät ihmiset.

Kovien faktojen kuten hinnan ja tuotteen ominaisuuksien lisäksi heidän valintoihinsa vaikuttavat pehmeät arvot ja mielikuvat. Brändin järjestelmällistä kehittämistä ja hallintaa ei siis ole syytä jättää vain kuluttajamarkkinoilla toimiville yrityksille.

”Konecranesin kilpailukyky perustuu kolmeen kulmakiveen. Ne ovat korkeatasoinen teknologia, pätevä henkilöstö ja se, että myymme tavaroiden lisäksi myös palvelua.”

”Brändiin täytyy liittää vahva lupaus siitä, mitä asiakkaalle on tarjolla.”

Lundmark toistaa yrityksensä sloganin: ”Lifting Businesses”. Lundmark sanoo, että brändin kannalta kriittisin hetki on silloin, kun huoltoteknikko kohtaa asiakkaan.

”Mainonnalla ja markkinoinnilla teollista brändiä voidaan vahvistaa ja selkeyttää, mutta sen perustana täytyy aina olla vahva tuote ja palvelu.”

Mitä on yhteiskuntavastuu?

Konecranes on luonut Suomeen kahdessa vuodessa noin 250 uutta työpaikkaa. Lundmark sanoo olevansa ylpeä tästä saavutuksesta. Hänen mukaansa muutenkin Suomella on luonnollinen erityisasema Konecranesin maisemassa.

”Johtoryhmän jäsenistä useimmat ovat suomalaisia. Meillä on vahva lukkarinrakkaus Suomeen, totta kai.”

”Yrityksen yhteiskuntavastuu ei kuitenkaan voi merkitä sitä, että sillä olisi velvollisuus  työllistää mahdollisimman paljon. Sen velvollisuus on sijoittaa työpaikat yrityksen ja sen asiakkaiden kannalta järkevällä tavalla.”

”Meidän täytyy tuntea vastuumme myös siitä, että meillä on palveluksessamme 2 000 amerikkalaista ja 550 kiinalaista.”

Lundmarkin mielestä suomalaisen yhteiskunnan tehtävä on taas ponnistella, jotta se säilyttäisi houkuttelevuutensa yritysten sijoittumismaana ja uusien työpaikkojen perustamiskohteena.