Muutosta hallitaan uudenaikaisin työkaluin

Karri Kokko
Talous 21.11.2007 10:52

Seppo Koskinen Ravintolat Oy:n kasvua hallitaan tehokkailla ja moderneilla järjestelmillä.

Toimitusjohtaja Seppo ”Sedu” Koskinen kertoo, että yrityksen johtaminen perustuu järjestelmille. ”Kanta-asiakasjärjestelmässä on liiketoiminnan runko”, hän sanoo.

200 000 kanta-asiakkaaltaan yritys on saanut luvan täsmämarkkinointiin, joka tapahtuu sähköpostin ja tekstiviestien kautta. Kun yritys avasi äsken ravintolan Kotkassa, siellä oli jo 4 000 kanta-asiakasta valmiina odottamassa. Toinen tärkeä työkalu on ajantasainen tulosseuranta.

Illan todellinen tulos on nähtävissä jo seuraavana aamuna. Ravintolapäälliköt voivat tehdä nopeita päätöksiä, jos esimerkiksi kustannukset nousevat liikaa.

”Ei tule yllätyksiä”, Koskinen sanoo.

Tieto ei ole vain päälliköiden  käytössä. ”Pyrin kertomaan koko henkilökunnalle kaikki olennaiset asiat.”

Koskisen mukaan johtamisen perusasiat ovat yksinkertaisia. Ensinnäkin yrittäjän on tajuttava oma bisneksensä, ja hänen täytyy määrittää oma kohderyhmänsä eli segmenttinsä. Toisaalta toimintaan ei pidä lähteä suin päin.

Aluksi täytyy kartoittaa tilanne, jossa ollaan. Sen jälkeen on asetettava tavoite ja mietittävä, miten siihen päästään. ”Pitää toimia loogisesti”, Koskinen sanoo.

Hän päätti alusta lähtien keskittyä yökerhoihin, alaan, joka oli ollut isojen ketjujen hallussa. ”Aloin tarjota ihmisille vaihtoehtoja.” Koskinen seuraa jatkuvasti, missä vaiheessa elinkaartaan ravintolat ovat.

”Elinkaaret ovat lyhentyneet. Kun aloitin, oli normaalia, että ravintolan elinikä oli seitsemän–kymmenen vuotta. Nyt se on paljon lyhyempi.”

One man show ja tiimi

Seppo Koskinen Ravintolat Oy:n johtaminen oli alun perin yhden miehen show. Viime vuosina Koskinen on kuitenkin palkannut tiimin, johtoryhmän. Siinä ovat mukana esimerkiksi kaksi ravintolatoimenjohtajaa.

”Kaikki puhaltavat tietysti yhteen hiileen, mutta vanhana jalkapalloilijana olen pyrkinyt kokoamaan erilaisia pelintekijöitä, persoonia, jotka kyseenalaistavat.”

Miksi on tärkeää kasvaa? Yrityksen kasvutavoitetta voi perustella myös yritystaloudellisin järkisyin, mutta Koskinen esittää kasvulle henkilökohtaisen motiivin: oman temperamenttinsa.

”En halua pysyä paikallaan. Pysyn hyvässä fiiliksessä, kun on kasvua.”

Koskisen mukaan tunne on aina otettava huomioon päätöksenteossa. Hän viittaa Jorma Ollilan oppeihin ja esimerkkiin: Ollilakin reagoi koko persoonallaan.

”Kaikki faktat pitää tietysti kerätä, mutta silti 80 prosenttia päätöksestä perustuu tunteeseen. Jos ratkaisu ei tunnu hyvältä, niin anna olla”, hän neuvoo.

Kansainvälistyminen on Koskisen mukaan välttämätöntä. ”Ulkomaisia paikkoja on luotu vähän fiilispohjallakin, kun niitä on tarjottu ostettavaksi.”

Seuraavaksi hän aikoo siirtyä liiketoiminnan kansainvälistymisen järjestelmälliseen vaiheeseen. Luvassa on vähintään viisi ulkomaista ravintolaa vuonna 2008.

Brändi ja tuotekehitys

Seppo Koskisen yritys on yhden miehen tuote, ja sen brändikin rakentui suurelta osin yrittäjän persoonan varaan. Se ei kuitenkaan riitä. Yökerhokonseptit ovat välttämätön osa ravintolayrityksen brändiajattelua.

Esimerkiksi Onnela-yökerhot sisältävät aina tietyt yhteiset elementit. Koskinen korostaa kuitenkin, että jokaisella Onnelalla on omat erityispiirteensä. Tärkeä tuotekehityksen motiivi on se, että yökerhot ovat elämysbisnestä.

Yksi Koskisen tunnuslauseista kuuluu: ”Joka päivä taistelemme asiakkaat uudelleen meille.” Hän haluaa ehtiä uudistamaan ravintolan jo ennen kuin asiakas huomaa mitään muutoksen tarvetta.

”Ihmiset eivät käy kolmea vuotta kauemmin samassa paikassa.”

”Itse olen suurin muutoksen veturi. Yritän olla asiakkaan housuissa. Kyllästyn nopeasti kaikkeen.”

”Pyrin jatkuvaan muutokseen. En muuta ravintolaa pakosta, vaan siksi että bisnes olisi koko ajan askelen edellä muita.”

Taas hän vertaa ajatteluaan Nokiaan. Sekään ei odota, että ihmiset kyllästyisivät vanhaan, vaan tuo koko ajan markkinoille uusia tuotteita.

”Ihmiset eivät tiedä haluavansa niitä, mutta kun ne ovat heidän edessään, niin he haluavat.”

Ravintolabisneksessä on tapana, että yrittäjä tilaa arkkitehdiltä uudistussuunnitelman. Koskinen sen sijaan päättää itse, millaiselta yökerho tulee näyttämään.

”Minulla on semmoinen taito, että näen tilan valmiina etukäteen.”

”Haemme koko ajan uutta tietoa valaistuksesta, äänentoistosta, sisustuksesta.”

Tuotekehitystä pitää tehdä koko ajan jo siksi, että jakelu toimisi ravintolassa hyvin.

”Palvelun pitää pelata. Siksi baarisuunnittelua täytyy kehittää, niin että baarimestarin ei tarvitse ottaa yhtään turhaa askelta.”

Suomi, yhteiskuntavastuu

Koskinen sanoo, että hän maksaa mielellään verot Suomeen.

” Suomessa on kiva yrittää. Täällä on turvallista ja kohtuullisen liberaalia. Sitä paitsi Helsinki on yökerhobisneksen ykkönen Euroopassa.”

Koskinen kertoo, että Helsingissä käy italialaisia, ranskalaisia ja englantilaisia katsomassa mallia esimerkiksi hänen yökerhostaan Luxista. Yksi alan ongelmista on jatkuva työvoimapula, vaikka Koskisen mukaan hänen ravintoloillaan onkin alalla kohtuullisen hyvä  nimi.

”Olen pyrkinyt valitsemaan pikemminkin sopivia kuin päteviä ihmisiä”, hän sanoo.

Palvelussa on tärkeintä kyky osata hoitaa asiakaskontakti, eivätkä kaikki persoonallisuustyypit opi sitä edes alan koulu ssa.

”Me palkkaamme ihmisiä mistä vain, myös kilpailijoilta. Paljon on tullut myös muista ammateista.”

Koskinen vannoo ulkoistamisen nimeen. Hänellä on vakinaiset kumppanit, jotka rakentavat ravintoloita, tekevät verhoilua, teippausta, sähkötöitä, mainontaa ja baaritiskejä.

Yhteensä Koskinen työllistää alihankkijoidensa kautta satoja ihmisiä vuodessa. ”Olemme ulkoistaneet kaiken, mitä voimme. Olen itse ulkoistamisen pioneeri.” Koskinen viittaa rakennusliikkeeseensä, jolla hän alun perin keräsi peruspääoman ravintolabisnestä varten.