Ikkunat auki maailmaan

Juho Salminen
Talous 2.8.2007 07:22

SK 40/2005: Professori Peter Lorange sanoo, että liikkeenjohdon koulujen on suuntauduttava ulospäin ja kuunneltava yrityksiä. »Hyväksi johtajaksi oppii parhaiten keskustelun ja tekemisen kautta.»

Teksti Kustaa Hulkko

Liikkeenjohdon koulutusta arvostellaan usein siitä, että se on etääntynyt käytännön elämästä ja eristynyt omaan akateemiseen sfääriinsä. Norjalaisen strategian professorin Peter Lorangen, 62, mukaan arvostelu on paljolti oikeutettua. Lorange johtaa IMD:tä, yritysjohtajien huippukoulua, joka toimii Sveitsin Lausannessa.

»Me emme kerro norsunluutornista asiakkaille, miten asiat ovat, vaan tahdomme kuunnella yrityksiä ja käydä vuoropuhelua niiden kanssa», Lorange sanoo. Hänellä on takanaan pitkä tutkijan ja professorin ura useissa Yhdysvaltain yliopistoissa ja Oslon kauppakorkeakoulussa.

Lorange puhuu innoittuneesti liikkeenjohdon koulutuksen näköaloista. Aivan kuin häntä inspiroisi paikka, jossa tapaamme, Koneen toimitalo Espoon Keilaniemessä. Rakennuksen 16. kerroksesta avautuvat huikaisevat näkymät yli Helsingin, Espoon ja Suomenlahden. Lorange on Koneessa toimitusjohtaja Matti Alahuhdan vieraana. Alahuhta on IMD:n hallituksen puheenjohtaja ja itsekin koulun entinen opiskelija.

Globaali kohtaamispaikka

Suomessa monet tuntevat IMD:n kansainvälisistä kilpailukykyvertailuista, joista instituutti julkaisee vuosittain kirjan. Sen päätehtävä on kuitenkin koulutus. Kansainväliset talouslehdet vertailevat säännöllisesti yritysjohdon huippukoulujen paremmuutta, ja IMD nousee aina listojen kärkisijoille. Koulu on taloudellisesti hyvin kannattava, eikä sillä ole yhtään velkaa.

»IMD on globaali ja monikulttuurinen kohtaamispaikka», Lorange sanoo.

Koulun globaalisuutta kuvaa se, että sillä on vuosittain 5 500 opiskelijaa ympäri maailmaa. Päätoimisia opettajia on yli 50, ja he edustavat kahtakymmentä kansallisuutta.

Lorange sanoo, että globalisaatio on ollut IMD:n toiminnan pohjana noin 15 vuotta. »Tämä ajattelutapa on johtamiskoulutukselle suuri siunaus. Kun ihmisiä on joka puolelta maailmaa, se vahvistaa oppimista. Esimerkiksi suomalaiselle on kiinnostavaa nähdä, kuinka japanilainen reagoi hänen näkemyksiinsä ja kokemuksiinsa.»

»Ja nimenomaan pienet maat ovat hyviä omaksumaan globaalin ajattelutavan. Suuret maat ovat itseriittoisempia. Niillä on taipumus ajatella, että niillä on oikeat vastaukset.»

Tutkimus ruokkii opetusta

Lorange kertoo, että opetusohjelmien materiaalista merkittävä osa on peräisin IMD:n omasta tutkimustyöstä. »Tutkimus ja kehitystyö eli t&k on entistä olennaisempi osa toimintaamme.»

IMD:ssä on tutkittu esimerkiksi sitä, kuinka yritykset voisivat kiihdyttää orgaanista kasvuaan, toisin sanoen sitä osaa kasvusta, joka ei tule yritysostoista vaan sisäsyntyisesti.

»Yksi kasvun puuttumisen syistä on se, ettei nähdä riittävän aikaisin uuden liiketoiminnan mahdollisuuksia. Ne nähdään usein vasta sitten, kun ne ovat ilmeisiä kaikille muillekin.»

Lorangen mukaan tähän ongelmaan on resepti: pitää mennä lähemmäs asiakasta, jotta oppisi tuntemaan hänen tarpeensa.

Perheyritykset ovat IMD:n erikoisalaa sekä koulutus- että tutkimuskohteina. Äskettäin instituutti teki tutkimuksen, jonka kohteena oli tuhat julkisesti noteerattua yritystä. Sen mukaan pääoman tuotto oli perheyrityksissä keskimäärin 30 prosenttia parempi kuin muissa yrityksissä.

Teoria ja käytäntö

Käytännön ja teorian yhdistäminen on IMD:n toiminnan johtoajatus. Opiskelijat käyvät läpi tosielämän tapauksia, mutta heitä ei jätetä myöskään ilman välttämätöntä teoreettista arsenaalia.

Käytössä on myös action learning, oppiminen toiminnan kautta. »Ideana on se, että opit ratkaisemalla omia ongelmiasi. Yritys voi haluta parantaa esimerkiksi suunnitteluaan, talousraportointiaan tai tietotekniikkaansa. Toimintaan perustuva oppiminen tarkoittaa, että opiskelijat perehtyvät johonkin ongelmaan ja kehittävät samalla siihen ratkaisun.»

»Se on suuri pedagoginen uudistus», Lorange sanoo.

Lorangen mukaan monet eurooppalaiset yliopistot ovat jäykkiä ja hitaita laitoksia. Se johtuu ainakin osittain siitä, että ne rakentuvat 1800-luvun alun ihanteille, suuren saksalaisen tiedemiehen Alexander Humboldtin (1769–1859) yliopistomallille.

Humboldtilaisen yliopiston tiedekunta- ja oppituolirakenne perustui ajatukseen, jonka mukaan jokainen tieteenala tarvitsi oman »siilonsa».

Lorangen mielestä tämä malli oli aikoinaan merkittävä innovaatio, mutta hän pitää sen nykyistä byrokraattista versiota toivottoman vanhentuneena.

Hyvän koulutuksen esikuva löytyisi pikemminkin keskiaikaisista yliopistoista, joissa osattiin yhdistää käytännöllinen ja teoreettinen ajattelu. Hän mainitsee esimerkkeinä Uppsalan ja Oxfordin.

Tai sitten voidaan mennä vielä kauemmaksi, aina antiikin Kreikkaan asti. Siellä opettajat ja opiskelijat keskustelivat ja väittelivät aterioidessaan.

Samaa periaatetta sovelletaan myös IMD:ssä, jossa on kehitetty vastaava lounasperinne.

»Meille on naurettu, meitä on pidetty hulluina, mutta en usko, että pidetään enää. Vastaavia uudistuksia tulee vähitellen myös perinteisiin yliopistoihin.»

Nopeus ja »me-me-me»

»Nopeus on kriittinen tekijä», Lorange vastaa, kun häneltä kysyy esimerkkejä liikkeenjohdon akuuteista ongelmista.

Lorange sanoo, että kaikki toiminta tuntuu nyt olevan kaksin verroin nopeampaa kuin kymmenen vuotta sitten. Se johtuu teknologiasta: matkapuhelimista, tietokoneista, internetistä ja sähköpostista.

»Mutta on tärkeää, että se johtaa myös päätösten nopeaan toimeenpanoon eikä vain siihen, että vastaillaan sähköposteihin.»

Myös arvot ovat entistä keskeisempi johtajakoulutuksen aihepiiri. »Asenteen pitää olla me, me, me; ei riitä, että johtaja on terävä ja hyvin koulutettu, jos hänen asenteensa on minä, minä, minä.»

SK 40/2005

Keskustelu