Kaikki pelaa

Supercellin Ilkka Paananen ei tunne itseään johtajaksi.

Kaikki pelaa

Supercellin Ilkka Paananen ei tunne itseään johtajaksi.

TEKSTI KUSTAA HULKKO KUVA ARI HEINONEN

TEKSTI KUSTAA HULKKO KUVA ARI HEINONEN

Haastattelu ei ala lupaavasti.

Peliyhtiö Supercellin toimitusjohtaja Ilkka Paananen, 35, kysyy, voidaanko alkuun puhua vähän muusta kuin teemoista, joista toimittaja on lähettänyt etukäteen pitkän listan.

Totta kai se sopii. Tuntuu silti nololta, että toimittajan kysymykset eivät kelpaa.

Aiheena on johtaminen, ja kysymyslistalla on tällaisia kysymyksiä: mikä merkitys hyvällä johtamisella on yrityksen kilpailukyvylle; millainen on hyvä johtaja; miten parantaa johtamista; millaisia ovat johtamisen tietojärjestelmät?

Paananen menee fläppitaululle ja piirtää pyramidin, perinteisen organisaatiokaa­vion, jonka huipulla on toimitusjohtaja. Alapuolella on joukko pienempiä johtajia ja organisaatiotasoja.

”Täällä ylhäällä on johtaja, joka tietää asiat parhaiten. Hänen visionsa siitä, mitä pitää tehdä, valutetaan alas toteuttajille.”

Paanasen mukaan on erikoista, että sam­a vanha perusmalli sellaisenaan elää edelleen, sillä se on tehty teollista vallanku­mousta varten tai liukuhihnatuotannon organisoimiseksi.

”Tavoite on tehdä mahdollisimman tasaista laatua ja minimoida virheiden määrä. Pahimmassa tapauksessa, jos joku mokaa, häntä rangaistaan.”

Paananen sanoo, että tämä malli ei sov­i Supercellin kaltaisiin firmoihin, jotka tuottavat digitaalisia palveluja kuluttajill­e moni­mutkaisilla, nopeasti muuttuvilla markkinoilla.

”Vanhassa pyramidissa ei olisi meille mitään järkeä. Ajatus, että ylhäällä oleva johtaja tietää parhaiten, mitä kuluttajat haluavat, on mahdoton.”

Hän korostaa, että hittipelejä ei synny muuten kuin innovoimalla ja se taas tarkoittaa isoja riskejä ja automaattisesti suurta määrää virheitä.

”Jos emme tee tarpeeksi virheitä, emme hyvin todennäköisesti ota tarpeeksi riskejä.”

Virheiden tekemisen täytyy hänen mukaansa olla turvallista, niistä on tärkeää ottaa opiksi ja kokemukset on jaettava koko organisaatiolle.

”Jos huomaat virheen vasta pitkän ajan kuluttua, se on paha juttu. Mitä nopeammin virhe tulee, sitä parempi, sillä sitä pienempi on hukkainvestointi.”

Projekti voi päättyä kahdella tavalla: onnistumiseen tai epäonnistumiseen. Supercellissä juodaan samppanjaa myös epäonnistumiselle.

”Kukaan ei tietenkään halua epäonnistua, mutta meillä on tapana skoolata opille, joka saatiin.”

Supercell on nuori yritys, sillä se täyttää vasta neljä vuotta kesäkuussa 2014.

Silti se on maailmankuulu yritys. Sen pelit Clash of Clans ja Hay Day komeilevat Applen top grossing -listan kärjessä. Top grossing mittaa pelien tuottamaa liikevaihtoa.

Uutuuspeli Boom Beach nousi monessa maassa pelilatausten top ten -listalle vain muutamia päiviä sen jälkeen, kun se lanseerattiin maaliskuussa 2014.

Globaalin Supercellin palveluksessa on 140 ihmisen tiimi. Pelkästään Helsingin-toimistossa työntekijöitä on 30 maasta.

Supercell on yksi maailmanhistorian nopeimmin kasvavia yrityksiä. Vielä vuonna 2011 sen liikevaihto oli vain 150 000 euroa, mutta viime vuonna jo 672 miljoonaa.

Vuonna 2013 yhtiön voitto ennen veroja lähes kymmenkertaistui edellisvuodesta ja nousi 349 miljoonaan euroon, yli puoleen liikevaihdosta.

Myös yhtiön arvo on kasvanut kiihtyvää vauhtia. Viime syksynä sen osakkeet hinnoiteltiin lähes 2,2 miljardin euron arvoisiksi.

Seuraavaksi Paananen piirtää litteän pyramidin, joka seisoo kärjellään. Se on vanha malli käännettynä ylösalaisin.

Kuva esittää Supercellin organisaatiota. Ylhäällä ovat työntekijät, alimmaisena on toimitusjohtaja.

”Yksi johtaja ei voi tietää, mitä pelejä kuluttajat haluavat pelata.”

”Me lähdemme siitä, että meillä jokainen on johtaja. Kun tarpeeksi monta lahjakasta ihmistä yrittää tarpeeksi kauan, niin aina välillä syntyy hittituote.”

Paanasen mukaan yritys on perustettu yksinkertaiselle mutta kunnianhimoiselle idealle.

”Tavoite on saada parhaat ihmiset meille ja luoda heille paras mahdollinen työympäristö.”

”Näin ennemmin tai myöhemmin syntyvät myös parhaat pelit. Loppujen lopuksi menestys on kiinni vain siitä, ja tietysti tarvitaan myös roppakaupalla onnea.”

Johdolle on annettu yksi ainoa tehtävä: luoda puitteet sille, että tekijät voivat onnistua. Ja pysyä poissa heidän tieltään.

”Yritämme rakentaa kulttuurin, johon kuuluvat tietyt arvot. Kulttuuri ja ihmiset ovat tärkein asia.”

”Kulttuuri sisältää kaiken, emmekä yleensä edes puhu ’johtajista’ tai siitä, kuka on kenenkin pomo.”

Paananen sanoo, että hänen tavoitteensa on olla maailman vähiten vaikutusvaltainen toimitusjohtaja.

”Olen siitä hyvin ylpeä. Olen huomannut, että usein parhaat asiat tapahtuvat niin, että en edes ole tietoinen niistä.”

”Jokainen johtaa itse itseään. Itse asiassa meillä ei ole edes perinteistä hierarkkista organisaatiokaaviota.”

Kerran Paanasen piti hakea pääomasijoittajalta rahaa, joten hän piirsi kaavion edellisenä iltana, ettei rahoitus olisi jäänyt ainakaan siitä kiinni.

Yritys on organisoitu pieniin soluihin, tiimeihin, joilla on sekä valta että vastuu työstään. Kussakin solussa toimii 5–15 jäsentä.

Paananen ei valvo sitä, miten tiimit työskentelevät, vaan ne toimivat itsenäisesti.

”Ne tietävät paljon paremmin kuin minä, miten hyvä peli tehdään.”

Paananen sanoo, että tällainen rakenne sopii organisaatioon, jossa tehdään digitaalisia palveluja kuluttajille.

”Jokaisen täytyy liikkua nopeasti ja tehdä itsenäisiä päätöksiä.”

Hän korostaa, että yksilöiden ja tiimien toimintavapauteen liittyy suuri vastuu.

”Vastuu on kaikkein oleellisin osa kulttuuriamme ja malliamme, ja usein myös vaikein ja ikävin osa.”

Supercellin tiimeillä on etukäteen sovittuja tavoitteita. Jos niihin ei päästä, tiimi kantaa vastuun, mikä tarkoittaa usein tuotannon lopettamista

”Useinhan firmoissa annetaan keskin­kertaistenkin projektien jatkua, mutta me yritämme parhaamme mukaan tehdä toisin.”

Paanasen mukaan Supercellillä on nuoreksi firmaksi pitkä lista ikäviä ja kivuliaita päätöksiä projektien lopetuksista toimistojen sulkemiseen ja ihmisten irtisanomiseen.

’Supercell luottaa vapauteen, vastuuseen ja intohimoon”, Paananen tiivistää Supercellin mallin.

Se on hänen mukaansa toiminut Supercellissä paitsi teoriassa myös käytännössä.

Onnistumisen resepti perustuu paljolti siihen, että Supercell pystyy seuraamaan peliensä menestystä reaaliaikaisesti.

Johdolla ei ole erillistä informaatiojärjestelmää.

”Kaikilla on pääsy samaan tietoon.”

Paananen saa yrityksen olennaiset tunnusluvut – esimerkiksi kuinka paljon pelaajat ovat pelanneet ja paljonko liikevaihtoa on syntynyt – päivittäin samalla sekunnilla kuin muu henkilöstö.

Se mullistaa toimitusjohtajan kokemuksen mukaan ”johtamisen” käsitteen ja vahvistaa kaikkien vastuuta yrityksestä.

”Asiat voi sanoa niin kuin ne ovat, koska kaikki näkevät totuuden. Huonot päätökset paljastuvat heti, ja ne voidaan korjata heti.”

Hän muistuttaa solujen itsenäisyydestä.

”Päätöksenteko on paljon nopeampaa verrattuna siihen, että jokin asia päätettäisiin ylätasolla ja sitten informaatio valuisi hitaasti alaspäin.”

”Jos tämä kaikki kestäisi päiviä, viikkoja tai kuukausia, peli olisi menetetty.”

Edes suhteita kumppaniyrityksiin, kuten Appleen, ei keskitetä joillekin harvoille.

”Jos solut haluavat pitää yhteyttä suoraan johonkin tärkeään kumppaniin, ne voivat kommunikoida sen kanssa.”

Yrityksessä ei ole myöskään henkilöstöpäällikköä.

”En ole ihan varma, tarvitsisimmeko sellaista. Yritämme henkilöstöasioissakin johtaa itse itseämme.”

Supercellissä on hieman toistakymmentä esimiestä mukaan lukien toimitusjohtaja ja talousjohtaja. Pelisoluissa on aina ”lead”, vetäjä. Muuten Supercellin tehtävänimikkeet ovat tasa-arvoisia, tyyppiä ”marketing” (markkinointi) tai ”player support” (pelaajatuki).

”Vetäjätkin tekevät töitä kädet mudassa.”

Paananen tarkoittaa ”oikeita töitä”, sillä matalassa organisaatiossa ei ole sijaa pape­rihommille.

”Meillä ei ole yhtään ainutta Vice Presidentiä tai vastaavaa. Komealta kalskahtavat tittelit pönkittävät ajatusta, että ihmiset ovat eri tasoilla.”

Joskus tämä tosiasia häiritsee uuden työntekijän rekrytointia.

”On pakko sanoa: sorry, mutta kun meillä ei oikein ole näitä johtajan paikkoja.”

”Jos haluaa tulla Supercelliin töihin p­elitiimin ulkopuolelle, kannattaa olla aika pieni ego. Haemme vain ihmisiä, jotka haluavat auttaa pelisolujen ihmisiä pärjäämään.”

Hän sanoo, että hänen tärkein tehtävänsä on auttaa ihmisiä luomaan ja ylläpitämään yrityksen kulttuuria, pitää huolta nykyisistä työntekijöistä ja rekrytoida uusia.

”Pelejä en voi tehdä, joten olen todennut, että nämä ovat minun töitäni.”

’Minä luotan ihmisiin”, Paananen sanoo.

Tätä luottamusta testattiin keväällä 2013, jolloin yhtiö sai uusia omistajia. Kansainväliset pääomasijoittajat Index, IVP ja Atomico ostivat Supercellin osakkeita 100 miljoonan euron arvosta.

Supercelliläisten lojaalisuus näkyi siinä, että sopimuksesta kerrottiin yhtiön sisällä viikkoja ennen sen julkistamista, mutta megauutinen ei vuotanut.

”Yli sata ihmistä piti suunsa kiinni. Se kertoo siitä, että kun luotat ihmisiin, he luottavat takaisin.”

Supercellin perusarvoihin kuuluu myös reiluus. Paanasen mukaan ihmiset asetetaan rahan edelle, reilu jakaminen omistajien ahneuden edelle.

”Meidän tyylisissämme firmoissa ihmisen tuottama arvo ei ole kiinni siitä, millä tasolla hän on hierarkiassa. Pieni joukko uskomattoman lahjakkaita ihmisiä pystyy tekemään hittipelin.”

Kenelläkään ei ole omaa huonetta. Johdolla ei ole omaa palkitsemisjärjestelmää. Jos bonuksena maksetaan x kuukauden palkka, kerroin x on kaikille sama.

Reiluuden periaate on ulotettu myös siihen, miten yrityksessä on jaettu osakkeiden arvonnousua yhtiön perustajien, pääomasijoittajien ja työntekijöiden kesken.

Japanilainen teleyritys SoftBank ja sen tytäryhtiö GungHo ostivat viime lokakuussa 51 prosentin enemmistöosuuden Supercellistä 1,1 miljardin euron hintaan.

”SoftBank-diilissä jokaista myyjää kohdeltiin tasavertaisesti riippumatta siitä, olik­o kyseessä sijoittaja, perustaja vai työntekijä.”

Tämä on hyvin poikkeuksellista start­upeissa ja muutenkin yritysmaailmassa.

Supercellissä myös kaikki työntekijät ovat omistajia optio-ohjelman kautta.

”Että kaikki olisivat samassa veneess­ä – se on äärimmäisen tärkeää.”

”Ajatus siitä, että firman perustajien, s­ijoittajien ja työntekijöiden intressit olisivat ristiriidassa keskenään, on mielestämme aikansa elänyt.”

Voisi kuvitella, että itseohjautuvien yksilöiden ja solujen päätöksenteko riittää normaaliaikana, mutta toimitusjohtajan täytyy ottaa johto käsiinsä silloin, kun yhtiön täytyy korjata jokin virheensä.

”Hei, sehän meidän organisaatiomallin kauneus juuri onkin, että ideaalitilanteess­a minun ei tarvitse”, Paananen sanoo.

Työstä tarvitaan kritiikkiä vain harvoin, sillä läpinäkyvässä organisaatiomallissa, jossa tieto on kaikkien saatavilla, virheet näkyvät laajalti. Jos tiimi ei enää usko peliin, jota se kehittelee, se tappaa sen.

”On äärimmäisen vähän asioita, joihin minun pitää puuttua, ja silloinkin minun pitää aina kysyä itseltäni, onko minulla annettavana jotakin lisäarvoa, jos menen väliin.”

Suurissa strategisissa päätöksissä Paananen kertoo olleensa vahvasti mukana.

”Firman historian alku ei ollut mitään ruusuilla tanssimista. Ensimmäiset 18 kuukautta meni huonosti, rahaa kului, emmekä saaneet ainuttakaan hittipeliä ulos.”

Alkuperäinen ajatus oli tehdä niin sanottuja monen alustan pelipalveluja, pelej­ä, joit­a voi pelata Facebookissa sekä älypuhelimilla ja tableteilla.

Se ei kuitenkaan toiminut.

”Lopulta oli minun tehtäväni todeta, ett­ä strategia oli väärä. Pelintekijämme eivät voineet onnistua tässä ympäristössä.”

”Strategiaa päätettiin muuttaa. Siihen päätökseen vaikutin paljon.”

”Mutta nyt, kun oikea viitekehys on löydetty, he tietävät paljon paremmin kuin minä, millaisia pelejä kannattaa tehdä.”

Supercellin Helsingin-toimistossa on 115 ihmistä 30 eri maasta.

Paananen torjuu ajatuksen, että henkilöstön monikulttuurisuus aiheuttaisi väistämättä ongelmia, joiden ratkomiseen tarvitaan esimiestä.

Hänen mukaansa on päinvastoin: kun tehdään pelejä globaaleille markkinoille, monikulttuurisuudesta on paljon hyötyä.

”Helsingissä voi kävellä alle minuutissa jonkin tyypin luo, esittää kysymyksen hänen kotimarkkinastaan ja saada siihen vastauksen.”

Supercellissä riittää monenlaista tietoa ja taitoa: teknologian, tarinan kerronnan, grafiikan, analytiikan, markkinoinnin osaamista.

”Yrityksessä on ihmisiä kaikista näistä taustoista plus monista kulttuureista. Sen takia se on tosi kiva paikka tehdä töitä.”

Supercellin poikkeuksellinen toimintatapa perustuu lähinnä yhtiön omaan kokemukseen, opetuksiin, jotka on saatu tehdyistä virheistä.

Muista pelialan yrityksistä ei välttämättä löydy hyviä esikuvia. Alan isojen yritysten organisaatiot ovat ”dinosauruksia”, joita johdetaan ylhäältä alaspäin. Paananen sanoo, että suurten kilpailijayritysten johtajat ovat tippuneet tuoleiltaan, kun hän on kertonut heille Supercellin organisaatiosta.

Sen sijaan hän on ottanut oppia yhdysvaltalaisen Netflixin tyylistä. Netflix myy elokuvia ja televisiosarjoja yleisölle internetin kautta.

Se on suuryritys, jonka palveluksessa on 2 000 ihmistä. Silti se on pystynyt välttämään byrokraattisen kontrollikoneiston, jonka organisaation kasvu yleensä tuo mukanaan.

Netflix ei esimerkiksi valvo tai rajoita lainkaan työntekijöidensä lomia. Toisaalta yhtiö­n ohjeet ostoista ja luottokortin käytöstä mahtuvat viiteen sanaan: ”Act in Netflix’s best interest” (toimi netflixin parhaaksi).

Toisaalta Netflix yrittää vähentää ”prosesseja” ja palkata yhä parempia työntekijöitä.

Paanasta viehättää ajatus, että prosessit, politiikat ja sääntökirjat on korvattu luottamuksella, vapaudella ja vastuulla.

”Kun oletetaan, että ihmiset osaavat ajatella itse mikä on parasta firmalle, ei tarvita hierarkiaa eikä valvontaa, jotka saavat luovimmat ja lahjakkaimmat lähtemään, koska he eivät viihdy sellaisessa ympäristössä.”

Myös Supercell torjuu byrokratisoitumista.

”Ajatus on, että hankitaan sellaisia ihmisiä, jotka pärjäävät tällaisessa organisaa­tiossa ja osaavat johtaa itse itseään.”

”Sitä paitsi meidän tavoitteemme on pitää firma niin pienenä kuin mahdollista, koska pienessä on mukavampaa tehdä töitä kuin isossa.”

Paananen on lukenut tekstejä sotilasjohtamisesta ja käynyt RUK:n.

”Opin sieltä paljon. RUK:n jälkeen olin aliupseerikoulussa kouluttajana, ja olimme ensimmäinen ikäluokka, joille lanseerattiin syväjohtamisen käsite.”

Syväjohtaminen korostaa dialogia, vuorovaikutusta, ja erityisesti alaisen palautetta esimiehelle.

”Niin yllättävältä kuin se kuulostaakin, nuo ajat ovat vaikuttaneet minun ajatteluuni.”

Paananen kertoo, että aina kun kouluttaja piti harjoituksen, tämä sai välittömän palautteen siitä, miten oli selviytynyt.

”Oli rankkaa saada joka ikinen ilta lappu: ai, näin minä pärjäsin. Se oli täydellistä läpinäkyvyyttä.”

Toinen tärkeä armeijasta omaksuttu asia on oman esimerkin voima.

”Kaikki lähtee siitä. On ihan turha sanoa kenellekään yhtään mitään, ellei itse tee samalla tavalla.”

Suomessa Supercellin ajattelulla on muutamia hengenheimolaisia.

Paananen on median kautta tutustunut jääkiekkovalmentaja Erkka Westerlundin ajatuksiin. Hän tunnistaa Westerlundissa sukulaissielun.

Kyseessä on valmentaja, joka haluaa tutustua pelaajiin, kunnioittaa heitä, keskittyy heidän kehittämiseensä yksilöinä ja antaa heille vastuuta. Tärkeää on myös se, että valmentaja kykenee itsekritiikkiin.

”Urheilijat sitoutuvat paljon lujemmin sellaiseen taktiikkaan, jota he ovat olleet muovaamassa, kuin sellaiseen, joka annetaan ylhäältä”, Paananen tulkitsee Westerlundin menestystä.

”Luulen, että hänellä on paljon samaa ajattelua kuin meillä.”

”En usko, että hän menee kertomaan Suomen parhaille pelaajille, miten ylivoimaa pelataan tai maaleja tehdään. Turha sitä on selittää, kyllä pelaajat sen paremmin tietävät.”

Supercellissä on Paanasen mukaan paljon samaa kuin huippu-urheilijoiden joukkueessa.

Tätä eivät kaikki ymmärrä, vaan joskus Supercellin idea käsitetään väärin.

”Jotkut päättelevät, että tämä on pehmoilua ja höpöhöpökulttuuria, lastentarha tai harrastelijaklubi, jossa saa tehdä ihan mitä huvittaa ja tärkeintä on hauskanpito.”

Jokainen työsuhde alkaa neljän kuukauden koeajalla. Joskus käy niin, että koeajan jälkeen työsopimus ei jatku.

Kaikki eivät selviydy kovan suorituspaineen ja korkean tavoitetason ympäristössä.

”Olen kuullut monelta työntekijältämme, että Supercell on heille ensimmäinen työpaikka, jossa ei ole ainuttakaan tekosyytä, miksi ei pärjää.”

”Kaikki on itsestä kiinni. Se ei sovi kaikille.”

Hänen mukaansa supercelliläisten pitää ymmärtää, että kun yritykseen tulee töihin, saa samalla suuren vastuun.

”Tämä on mahdollisimman huono työpaikka sellaiselle, joka on tottunut siihen, että joka päivä esimies sanoo, mitä pitää tehdä.”

Kova työnteko ei tarkoita sitä, että töitä väännettäisiin kellon ympäri.

”Tavoite on rakentaa firmaa, josta voimme olla ylpeitä kymmenien vuosien päästä. Se ei tapahdu, jos ihmiset poltetaan loppuun parissa vuodessa.”

Paananen sanoo, että yhtiössä luotetaan terveeseen järkeen: kun töitä pitää tehdä, niitä tehdään, ja kun niitä on vähemmän, otetaan vapaa-aikaa. ”Pidämme tärkeänä, että kaikki pitävät täydet lomat.”

Paananen sanoo, ettei hän halua käännyttää muita Supercellin mallin kannattajiksi.

”Kaksi ja puoli vuotta sitten meidän toimintatapamme ei kiinnostanut ketään, kun ei ollut menestystä.”

”Kun menestystä tuli, yhtäkkiä se kiinnostaakin monia.”

”On kuitenkin vaarallista kopioida ajatuksia niiltä, jotka ovat pärjänneet. Voi hyvin olla niin, että meidän mallimme toimii vain meillä ja muualla toimi jokin muu malli.”

Silti hän ajattelee, että Supercellin ajattelun perusideat ovat kokeilemisen arvoisia.

”Viime kädessä minkä tahansa bisneksen menestys on kiinni ihmisestä. Kun ihmiset kokevat, että heihin luotetaan ja että menestys on heidän panoksestaan kiinni, heistä on kiva tehdä töitä.”

”Siihen uskon täysin.” SK