Nobelisti Bengt Holmström uskalsi kyseenalaistaa jo nuorena – ”Titteleillä ei ole merkitystä”

Suorapuheinen Holmström kiinnostui kannustimista oikeaan aikaan.

Bengt Holmström
Teksti
Kustaa Hulkko
Julkaistu yli kolme vuotta sitten

Bengt Holmström ei aikonut taloustieteilijäksi.

Hän korostaa, että hänen elämänsä ei ole perustunut suureen suunnitelmaan.

”Sattumalla, hyvällä onnella on ollut suuri merkitys. Olen ollut oikeaan aikaan oikeassa paikassa.”

23-vuotias matemaatikko meni Ahlström-yhtiön operaatiotutkijaksi vuonna 1972. Hänen tehtävänsä oli rakentaa jättimäinen yritysmalli, jollaiset olivat silloin muodissa.

Mallin piti tukea johdon suunnittelua ja päätöksentekoa, tuottaa laskelmia siitä, miten yritystä pitää pyörittää muutaman vuoden tähtäyksellä.

Holmström huomasi pian, että ajatus ei ollut järkevä. Malli perustui yhtiön tehtaista ja muista yksiköistä kerätyille ennusteille. Ne taas antoivat osin harhaanjohtavan kuvan, koska yksiköiden johtajat yrittivät niiden avulla manipuloida mallin antamia tuloksia.

Sitä paitsi iso malli oli aivan liian monimutkainen ihmisten ymmärrettäväksi.

Holmströmin esimies oli legendaarinen talousjohtaja Jarl ”Jalle” Engblom (1920–2015), yhtiön kakkosmies ja alaistensa pelonsekaisen kunnioituksen kohde.

Holmström ei kuitenkaan arastellut kertoa mielipidettään Engblomille.

”Sanoin, että mielestäni tätä hommaa ei kannata jatkaa, koska yksiköistä tulleisiin tietoihin ei voi luottaa.”

Engblom oli ensin epäileväinen, mutta lopulta hän uskoi.

Holmström sanoo, että hänen itseluottamuksensa on vain älyllistä rehellisyyttä, joka on kodin perua.

”Uskallan kyseenalaistaa ja sanoa, mitä ajattelen. Titteleillä ei ole merkitystä. En myöskään pelkää kysyä tyhmiä kysymyksiä.”

Ahlström hautasi projektin. Muissakin yrityksissä suurten yritysmallien muoti sammui pian.

Bengt Holmström arvioi, että aika Jalle Engblomin alaisena oli hänelle erittäin tärkeä jakso. Hän oppi, miten suurta yritystä johdetaan, miten rahoitusta hoidetaan.

”Kävin tehtailla ja haastattelin niiden johtoa. Pääsin syvälle yritykseen.”

Jälkeenpäin hän on ymmärtänyt, että hän oli jo silloin vaistomaisen kiinnostunut kannustimista ja taloustieteen tavasta asettaa kysymyksiä. Intuitiivisesti hän vierasti ajatusta, että silloiset yritysmallit voisivat ehdottaa johdolle kovin järkeviä ratkaisuja.

Niitä ei voinut tuottaa kuin sellainen malli, joka ensin selittäisi, miksi yritys toimii niin kuin se sillä hetkellä toimi.

 

Holmström lähti alun perin vuodeksi Stanfordin yliopistoon ASLA-Fulbright-stipendiaattina.

Hän päätti kuitenkin jatkaa opintoja väiteltyään tohtoriksi päätäntätieteessä.

Väitöskirjassaan hän keskittyi kannustinmalleihin. Pohjana olivat osittain Ahlströmillä saadut kokemukset.

”Minulla oli tuuria, koska samaan aikaan kannustinkysymykset olivat alkaneet kiinnostaa taloustieteilijöitä. Stanford oli tämän kehityksen kärjessä.”

Holmström kehitti kannustimiin liittyvää teoriaa. Nämä ansiot olivat myös yksi Nobel-palkinnon perusteista. Kiinnostus kannustimiin liittää hänet yhteen syksyn 2016 toisen talousnobelistin Oliver Hartin kanssa.

Monet käyttävät tästä taloustieteen alueesta nimeä ”sopimusteoria”. Peliteoreetikko Robert Gibbons on kuitenkin huomauttanut, että siinä on itse asiassa kysymys muustakin kuin muodollisista sopimuksista. Kyse on siitä, miten käytetään kannustimia jonkin organisaation tai ryhmän yhteistoiminnan edistämiseksi.

Tämä pätee myös Holmströmin työhön. Hän tutkii vuorovaikutusta, jossa osapuolten intressit poikkeavat toisistaan, mutta yhteistyöllä voidaan tuottaa win-win-tilanne. Joskus etujen yhteensovittamiseksi tarvitaan muodollisia sopimuksia, mutta usein ne ovat vain pohja tehokkaalle yhteistoiminnalle. Lisäksi on tilanteita, joissa ei edes voi olla mitään sopimuksia. Sovellukset vaihtelevat pienten tiimien sisäisestä yhteistyöstä yrityksen liiketoimintayksiköiden välisiin kiistoihin ja yritysten ja valtioiden yhteistyöhön asti.

 

Holmströmin työ alkoi pienistä ja yksinkertaisista sopimuksista, joissa on kaksi osapuolta, päämies ja agentti. Päämies on työnantajan edustaja, agentti voi olla tilanteen mukaan toimitusjohtaja tai tavallinen työntekijä.

Myyntimiehen palkkaus on klassinen esimerkki yksinkertaisesta kannustinongelmasta.

Perinteinen talousteoria ei tunnistanut työntekijän palkkaamisessa erityistä teoreettista ongelmaa. Sen mukaan kysymys on hyvin määritellyn hyödykkeen – työvoiman – kaupasta, ja markkinat määräävät hinnan.

Sopimusteoria toi uuden näkökulman: tilanne on mutkikkaampi, sillä päämiehellä ei läheskään aina ole täydellistä tietoa siitä, mitä agentti puuhailee. Sitä paitsi työntekijän työsuorite voi vaihdella työsuhteen aikana.

Päämies ei voi aina määrätä eikä kontrolloida suoraan, mitä agentti tekee. Siksi oli luontevaa ajatella, että tarvitaan kannustimia, joissa palkka riippuu agentin mitattavasta työsuoritteesta.

Kun kannustimista neuvotellaan, kumpikin osapuoli asettaa omat ehtonsa. Jos halutaan voimakkaita kannustimia, työntekijän riskiä lisätään ja osa hänen palkastaan muuttuu suoritteen mukaan.

 

Vähitellen Holmström huomasi, että yksinkertaiset kahden osapuolen mallit saattoivat antaa vääriä vastauksia kysymykseen, mikä on annetussa tilanteessa paras mahdollinen sopimus.

Ensimmäiset mallit ratkoivat lähinnä sitä, miten työntekijä saataisiin työskentelemään riittävän ahkerasti.

Holmströmille oli suuri oivallus tajuta, että kannustimiin liittyvä ongelmakenttä on paljon laajempi ja monipuolisempi. Raha ei suinkaan aina ole ensisijainen kannustin, vaan välineitä, joilla ihmisten tekemisiin voi vaikuttaa, on paljon rikkaampi valikoima.

”Kysymys ei ole vain siitä, miten paljon ja ahkerasti työskentelet, vaan myös siitä, teetkö oikeita asioita ja miten jaat aikasi eri tehtävien välillä.”

Moni työ on itse asiassa ”multitaskingia”, toisin sanoen työntekijällä on vastuu monesta tehtävästä. Esimerkiksi myyjä ei pelkästään myy tuotteita hän myös ylläpitää yrityksensä mainetta.

 

Eri tehtävien välillä on usein suuri jännite. Tehtävistä se, joka on mitattavissa, saa osakseen paljon – joskus liikaa – huomiota. Esimerkiksi tästä Holmström ottaa Wells Fargon tapauksen. Wells Fargo on yksi USA:n suurimmista pankeista. Syyskuussa 2016 siellä paljastui suuri skandaali.

Pankin myyntihenkilöstö oli perustanut viiden vuoden aikana yli 1,5 miljoonaa tiliä asiakkaiden nimiin ilman näiden lupaa. Pankille on määrätty tähän asti yhteensä 185 miljoonan dollarin sakot.

Skandaalin takana olivat voimakkaat kannustimet. Myyjä sai enemmän palkkaa, jos hän sai nimenomaan vanhat asiakkaat ostamaan enemmän tuotteita.

Ensin kannustimet toimivat hyvin. Uusien palveluiden myynti kuitenkin ehtyi, kun vanhojen asiakkaiden kysyntä saatiin tyydytettyä.

Pankin johto kuitenkin viestitti henkilöstölle: myykää enemmän!

Osa toimihenkilöistä alkoi perustaa asiakkaan tietämättä sekki- ja säästötilejä, joilla ei ollut rahaa eikä tapahtumia. Näistä tileistä kertyi paljon bonuksia.

Holmströmin mukaan taloushistoria tuntee monia samantyyppisiä tapauksia. Yhteistä niille on se, että työntekijöitä kannustetaan voimakkaasti saavuttamaan heille asetettu mitattava tavoite.

”Tällaisessa tilanteessa osa henkilöstöstä lähtee herkästi manipuloimaan mitattua tulosta.”

 

Sopimusteorialla ei ole annettavaa vain yrityksille. Holmström ja Paul Milgrom tutkivat opettajien kannustimia ja päätyivät siihen, että opettajan työ on varsinainen multitasking-ammatti.

Opettaja välittää tietoa, mutta lisäksi hän edistää oppilaiden uteliaisuutta, luovuutta ja sosiaalisia taitoja. Näin toimii luonnostaan opettaja, joka haluaa ylläpitää mainettaan hyvänä pedagogina.

Samalla opettaja kantaa vastuuta oppimistuloksista, joita mitataan valtakunnallisissa kokeissa tai Pisa-tutkimuksissa.

”Kun kouluja aletaan arvioida kapeiden koetulosten perusteella, opetuksen tärkeät mutta vaikeasti mitattavat ulottuvuudet jäävät vähemmälle huomiolle. Ääritapauksessa opettajalle voi syntyä houkutus näyttää koekysymykset ennakkoon oppilaille, jotta he pärjäisivät paremmin.”

Tämä ei ole pelkkää teoriaa. Yhdysvalloissa opettajien väärät kannustimet ovat aiheuttaneet tällaisia ongelmia.

Ratkaisu opettajien kannustavaan palkkaukseen ei ole siinä, että kannustimia lisätään tai mittareita laajennetaan. Sen sijaan opettajilta on syytä poistaa lyhytaikaiseen tulokseen liittyvät kannustimet ja maksaa heille kokonaispalkkaa.

 

Holmströmin seminaarissa oli kerran paperitehtaan johtaja, jonka huolena oli saada alaiset ajattelemaan yrityksen toimintaan liittyviä ympäristöriskejä ja niihin liittyvää pitkän ajan maineriskiä.

Johtaja pyysi Holmströmiltä neuvoa, mitä mittareita ja kannustimia pitäisi käyttää, jotta skandaaleilta vältyttäisiin.

Holmström vastasi, että tehokkaimmin ihmisiä kannustetaan välittämään ympäristöstä, jos muista tuloksista maksetaan alhaisempia bonuksia.

”Joskus paras kannustin on se, että ei ole erityisiä kannustimia. No incentive is the best incentive.”

Hänen mukaansa se on tärkeä oivallus: bonuksissa on omat ongelmansa. Se selittää myös sen, miksi kannustinpalkkausta on loppujen lopuksi käytetty niin vähän.

Holmströmin mukaan ihmisen koko työnkuva, job design, pitää nähdä osana kannustinjärjestelmää.

”Ei ole järkevää antaa sellaista yhdistelmää tehtäviä, jotka ovat ristiriidassa toistensa kanssa.”

Jos tavoite on kannustaa henkilöä – esimerkiksi suomalaista professoria – kekseliäisyyteen ja innovatiivisuuteen, häntä ei pidä valvoa byrokraattisesti ja vaatia täyttämään kaavakkeita kaiket päivät.

Viime vuosina työpaikoille on tullut uusi kannustin- ja kontrolliongelma: matkapuhelimet ja internet. Niiden käyttöä on vaikea säädellä säännöillä ja rajoituksilla.

Holmström arvelee, että se voi olla yksi syy siihen, että tuottavuus on heikentynyt. Joillakin internet on viihdekäytössä, jotkut pyörittävät sen kautta omaa bisnestä.

Hän pitää mahdollisena, että näiden ongelmien takia suoriteperusteinen palkkaus lisääntyy: työntekijät kantavat entistä enemmän riskiä, ja yritykset maksavat tuntipalkan sijasta urakkapalkkaa.

”Tämä kehitys on jo näkyvissä”, hän sanoo.

Tähän suuntaan viittaa myös tieto, jonka mukaan moni työnantaja maksaa kotona tehdystä työstä mieluummin urakka- kuin tuntipalkkaa.

 

Nykyään kannustinasioita opetetaan esimerkiksi MIT:n Sloan-kauppakorkeakoulussa opiskelijoille, jotka ovat kiinnostuneita organisaatioiden kehittämisestä.

Holmströmin mukaan kannustinten tutkimus ei siis auta vain kuvaamaan ja selittämään maailmaa, vaan se myös tuo vastauksia käytännön ongelmiin, auttaa parantamaan maailmaa.

Kun Holmström arvioi uraansa tätä taustaa vasten, hän näkee, että Ahlströmillä ensimmäiset oppinsa hankkinut käytännön mies on palannut takaisin käytäntöön tehtyään kierroksen teoriassa.

”Ympyrä on sulkeutunut.”